Nuestros ingredientes para una transformación basada en personas

Hace unos días empezó a dar frutos aquel deseo de compartir experiencias de un grupo de consultor=s, con el apoyo de personas del Departamento de Promoción Económica de la Diputación de Bizkaia, sobre nuevas formas de hacer consultoría basada en personas.
Gracias a Gabriel García pudimos compartir toda una mañana con un gerente al que acompaña que busca adaptar los modos de hacer de su empresa a una forma evolucionada de asunción de responsabilidades y de transformación organizacional.

De especial tuvo este encuentro que no se nos venía a contar cómo de exitosa había sido ya la transformación, o el modo en el que se había abordado. Fue especial porque el proceso está en ciernes, planificado en parte, pero con dudas aún no resueltas y con ganas de entablar una conversación con diferentes consultor=s de cara a conocer nuestro enfoque sobre dichas dudas. O nuestras aportaciones a ese proceso de transformación que aún admitía modificaciones.

Y por eso fue especialmente emocionante el encuentro. Nos sentimos –me sentí- con la capacidad de poder cuestionar, con capacidad de poder aportar; con capacidad de poder integrar, en un grupo estupendo que ha surgido dentro del modo consultoril, diferentes opiniones y perspectivas profesionales. Coincido conla crónica de Saioa.

Y, entre tod=s, pudimos identificar espacios comunes que creemos que son determinantes o críticos para llegar a buen puerto en esto de la transformación:

  • Se parte de la premisa de que ha de provocarse una asunción de responsabilidades compartida. Todas las personas de la organización podrán aportar su conocimiento a través de diferentes espacios, momentos, equipos, etc.
  • Gestionar las emociones en estos procesos –y también cuando no estamos inmersos en cambios profundos!- supondrá poder canalizar expectativas, necesidades, aportaciones, deseos, etc.
  • La transición desde una mentalidad funcional hacia procesos de delegación, desarrollo personal y profesional, equipos multidisciplinares, etc. supondrá la centralidad de las personas en todo el proceso de funcionamiento de la empresa.
  • Conviene aparcar posibles prejuicios que pueda tener la Dirección o Propiedad de la Empresa con respecto a los diferentes niveles de aceptación o rechazo que pueda causar la transición hacia modelos o estructuras horizontales, la orientación a la autogestión de los equipos, la implementación de nuevos sistemas retributivos, etc. Aun sabiendo que no todo el mundo asumirá como propio el cambio, es necesario no pensar en exceso en los dos posibles bandos –a favor y en contra- que pareciera que fuese natural que surgieran. Creer saber quién apoyará el cambio y quién lo boicoteará sólo llevará a esfuerzos inútiles y a desengaños autogenerados por el camino.
  • Precisamente por esto, es necesario aplicar una “generosidad bien entendida”. Pareciera que lo lógico fuera adaptar procesos altamente democráticos, donde todo se vota, donde se da la libertad para elegir entre estar dentro o fuera “del sistema”. La decisión de la transformación, ya tomada, no puede quedarse a medio gas pensando en que a una parte de la plantilla no le gustará y habrá que dejarles las viejas formas. La transición a una nueva forma de ser y estar no puede adoptarse a unas personas sí y a otras no. Será después, con las nuevas relaciones y el nuevo juego ya establecido, cuando podrán darse anarquismos –puntuales, se espera- y cuando la empresa habrá de adoptar los mecanismos que sean pertinentes para esa situación o persona concreta. –De todos modos, creemos que nunca son procesos desestabilizadores a gran escala-
  • La figura de la Dirección o Gerencia o Propiedad, quien haya adoptado la decisión del cambio –en este caso, coincide gerencia con propiedad- ha de ser central en el proceso. Su papel es crítico en tanto que ha de involucrarse en el proceso de comunicación del mismo, como en la recogida de opiniones, en el tratamiento de miedos colectivos o individuales, en la aclaración de conceptos, etc. El proceso de transformación podría estar debilitado de inicio si se delega esta responsabilidad en alguna otra figura, como podría ser un mando intermedio, alguna otra persona de la Dirección, o incluso alguna otra figura externa como un= consult=r. Todos estos esfuerzos han de estar presentes e integrados, pero siendo ese rol de Dirección/Gerencia/Propiedad con lo lidere claramente. Incluso se habló de que habría de dedicar un 60-80% de su tiempo exclusivamente a labores de comunicación y relación. El riesgo de emplear “correos”, globos sonda, filtros, embudos en la ida y venida de información crítica para el proceso de cambio, parece un riesgo evidente.
  • Parece que surgirá la necesidad de abordar procesos de formación no meramente técnicos. Formación, o acompañamiento a equipos de trabajo, en materia de gestión de relaciones, emociones, gestión de equipos, planificación de proyectos, etc. será una demanda de las personas de la plantilla.
  • A la par de los procesos de transformación, suele surgir también una revisión del sistema retributivo. En el caso que abordamos, se instaurará un retribución variable por objetivos –objetivos globales de facturación de la empresa-.
  • La figura del cliente ha de estar más presente en las personas. Ha de favorecerse el acercamiento a él por parte del mayor número de personas posible.
  • Hay una idea preconcebida: se cree que será el personal de planta quien pueda ser más reacia a procesos de transformación en los que se les demandará una presencia más activa –en equipos de trabajo, equipos de proyecto, etc.-. Sin embargo, convendría no estigmatizar así a ese colectivo. ¿Y por qué no van a ser los departamentos ingenieriles los que más reacios sean a abrir sus puertas y a airear sus formas de hacer y a aceptar otras opiniones en temas que antes eran suyos?
  • Surge una pregunta: ¿el cambio de cultura es el resultado o es también el camino?
  • La Gerencia no desaparecerá. Evolucionará su forma de hacer, aportará más valor realizando otro tipo de actividades que no las meras de “desempetar” en conflictos o de estar cual perejil en todas las salsas.

Esta reflexión conjunta, fruto como digo del diálogo abierto y en confianza entre un gerente, el consultor que le está apoyando en la definición y puesta en marcha de la transformación y otr=s consultor=s, nos ha llevado a estos espacios comunes.

Espacios comunes creo que alejados años luz de otras propuestas de intervención como la que tuve ocasión de conocer el pasado jueves. Enpresa Digital nos acercó a Jose María Berenguer, director de Temis y profesor asociado de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra, con su ponencia”Transformar la mentalidad funcional: cómo liderar las organizaciones horizontales”. Y allí me fui.

Se hacía en esta ocasión una propuesta de intervención basada en la transformación de la empresa en una organización matricial, con dobles entradas tanto funcionales como de proceso. Todo podría ser válido, cualquier intervención que buscara la aligeración de las estructuras tan piramidales, tan jerárquicamente jerárquicas, que conocemos. Pero planteaba la creación de nuevos cargos con nuevas responsabilidades; reparto de recursos entre Direcciones Funcionales y Direcciones de Procesos –reparto basado en las luchas de poder internas, dicho claramente-; bicefalias en los diferentes niveles jerárquicos y la presencia de un “jefe máximo”, así se le nombró, llamado a ejercer de juez en las rencillas internas no solucionadas -a partir de la página 14 del documento empieza esta “fiesta” organizativa, por si queréis profundizar.

Esta propuesta de Temis parece alejarse de principios tan importantes como la necesidad de interpretar nuevos conceptos del “poder”, nuevos contextos para las personas donde la autonomía, y hasta la libertad, puedan convivir con el servicio al cliente y la sostenibilidad de la empresa.

Duplicar organizaciones –a través de estas complejas fórmulas matriciales-, dotarlas de relaciones basadas únicamente en los procedimientos de los procesos, crear esquizofrenias por la existencia de diferentes responsables para una misma cosa, etc. parece no nos dará flexibilidad para adaptarnos a los cambios de los mercados… y a los cambios demandados por las personas.

En fin, que aquí os dejo dos enfoques para que podáis valorarlos. Yo ya me he puesto el delantal….

4 comentarios
  1. Txema says:

    Muy buen post, Silvia. Yo creo que recoge la mayoría de las ideas que yo percibí. Me lo voy a guardar en mi biblioteca-delicious. El modelo propuesto por Temis, aún sin haberlo leído(espero sacar un rato para hacerlo este finde) me suena a la “transición” de una organización funcional-clásica a otra gestionada POR Procesos

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  2. ncuentra_silvia says:

    Sí, Txema. Planteaban un modelo matricial basado en la Gestión Por Procesos. Y, bueno, sobre esta decisión no tengo nada que decir: entiendo que a cada empresa “le va” un estilo y unas maneras, y eso lo respeto.
    Sin embargo, la complicación en las relaciones interpersonales y en la estructura/organigrama sí que creo que no son buenas para poder ubicar a la persona en el centro de la vida organizativa… y además que se lo crea.
    Un abrazo,

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  3. Gonzalo de la + says:

    Silvia: gran post, explicas muy bien lo diferente que resultó la sesión de otras más al uso. Y muy oportuno el ilustrarlo con esa referencia de Temis.
    Coincido con el comentario de Txema. Aunque yo, en lugar de del.icio.us voy a saco y me hago seguidor de ncuentra en mi blogger.

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  4. Maite Darceles says:

    Muchas gracias, Silvia. Recoges -coincido con Txema y Gonzalo- muy bien muchos de los aspectos más relevantes que salieron en la reunión.
    Supongo que hace unos meses a tod=s nos resultaría impensable que se organizara una sesión así, con esa apertura y disposición a compartir y recibir… en un proceso en curso… No es lo habitual en el mundo de las organziaciones, ni en el mundo consultoril. A lo sumo llegamos a compartir aquello que hemos hecho/nos ha salido muy bien, siendo a menudo más un acto de publicidad e imagen que de generosidad.
    Y, bien, surgió de forma natural… Es evidente que una sesión así no hubiera resultado (al menos tan fresca y espontánea, y con ello, valiosa) si alguien diferente de los interesados hubiera tratado de organizar algo así: esto me lleva a pensar en la estrategia inmanente vs estrategia organizada o autoorganización frente a sobreorganización… Ya sabes.
    Pues nada, te reitero las gracias, y espero que de forma natural vayan surgiendo otras muchas iniciativas tan interesantes como esta.
    Un abrazo,
    Maite

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